Partner portalu:
REKLAMA
×

Szukaj w serwisie

REKLAMA
Wśród setek firm zajmujących się dystrybucją systemów instalacyjnych i wyposażenia łazienkowego, które zawiązały swą działalność w ciągu ostatnich  kilkunastu lat, można bez większego trudu wskazać takie, których pozycja na lokalnych (i nie tylko) rynkach jest szczególna. Jej miarą jest organizowany przez naszą redakcję konkurs „Salon Roku”, którego tegorocznym zwycięzcą w województwie pomorskim był gdański Femax, działający na rynku od 1991 roku. O dotychczasowych osiągnięciach firmy, jej zamierzeniach oraz perspektywach dla polskiego rynku wyposażenia łazienkowego rozmawiamy z prezesem Femaxu, Krzysztofem Dolnym.

– Wszystkie Państwa placówki handlowe leżą na obszarze Pomorza. Ponadto trzy z nich są zlokalizowane stosunkowo blisko siebie. Co zadecydowało o takim ich rozlokowaniu?
Rzeczywiście. Obie nasze najnowsze placówki wraz z centralą firmy mieszczą się na stosunkowo niewielkim obszarze. Mowa tu o otwartym 2 lata temu oddziale w Lęborku i placówce w Wejherowie, którą uruchomiliśmy w październiku zeszłego roku. Jak widać, obie placówki dzieli od siebie niespełna 35 kilometrów. Decyzja o takim, a nie innym rozlokowaniu naszych placówek handlowych wynika ze strategii firmy. Chcemy funkcjonować jako mocna firma licząca się na rynku regionalnym. Jednocześnie przewidujemy współpracę oddziałów i wzajemne wspieranie się w procesie obsługi klientów. W takim przypadku działalność handlowa jest bardziej efektywna i spójna.

– Jakie są więc Państwa zamierzenia na najbliższy czas?
Naszym głównym zamierzeniem jest kontynuowanie organicznego rozwoju firmy. Szczególnie dużą uwagę pragniemy poświęcić na zarządzanie zasobami ludzkimi – w czterech należących do nas placówkach handlowych zatrudniamy przeszło 90 osób. Obecnie HR jest z jednej strony bardzo modnym zagadnieniem, z drugiej zaś zawsze pozostawało ono jednym z kluczowych obszarów, na których można szukać dodatkowych rezerw efektywności. Jeśli chodzi o rozwój sieci dystrybucyjnej, w najbliższym okresie nie planujemy otwierania nowych obiektów handlowych. Uznajemy, że już posiadane przez nas placówki funkcjonują we właściwej, optymalnej z naszego punktu widzenia skali. Jednakże nie wykluczamy sytuacji, że w sprzyjających okolicznościach zasadnym stanie się otwarcie całkowicie nowych placówek w nowych miejscach.

– W pierwszej, tegorocznej edycji naszego konkursu „Salon Roku” w województwie pomorskim Państwa firma zajęła bezdyskusyjne pierwsze miejsce. Co zadecydowało o uznaniu, jakim czołowi dostawcy branży łazienkowej w Polsce darzą Femax?
Jako główną przyczynę tego sukcesu mogę wymienić konsekwentną realizację założeń przyjętych jeszcze kilkanaście lat temu. Co ciekawe, w ogólnej koncepcji niewiele się od tego czasu zmieniło; średniookresowe plany w horyzoncie kilkuletnim w dużym stopniu powielają się z naszymi przewidywaniami. Nie oznacza to jednak, że nie śledzimy wszystkiego, co dzieje się wokół nas. Jesteśmy przekonani, iż plany te były na tyle trafnie zakreślone, że do dziś zachowują aktualność. Z jednej strony był to wynik głębokiej znajomości branży, z drugiej zaś, po prostu dopisało nam szczęście. W pierwszej połowie lat 90., kiedy to szczególnie intensywnie nawiązywaliśmy kontakty z zachodnimi kontrahentami, miałem okazję zapoznać się z podobnymi firmami działającymi w innych krajach. Konfrontacja z firmami handlowymi z Niemiec była dla mnie wręcz szokująca. Miałem m.in. możliwość przekonać się, w jaki sposób firmy te wykorzystują tzw. analizę wskaźników efektywności. Moje zdziwienie wzbudził fakt, że pracownicy zarządu tych firm znali wszystkie te wskaźniki na pamięć; żaden z nich nie musiał udawać się do księgowości i prosić o jakiekolwiek analizy. Porównanie tych wskaźników, wyliczonych na bazie danych sprzedażowych w mojej firmie, ujawniło daleko idące różnice. Z początku sądziłem, że były to po prostu błędy w tłumaczeniu. Jednakże po dogłębnej analizie przedstawionych danych byłem zmuszony całkowicie zmienić swoje wyobrażenie na temat tego, jak może działać firma handlowa, i jakie wskaźniki efektywności może osiągać.

– W czym się przejawiły te zmiany?
Obszar bezpośredniej działalności operacyjnej firmy handlowej można scharakteryzować lub ocenić kilkoma wskaźnikami. Obserwacja tych parametrów wskazuje jednocześnie właściwe bieżące cele przedsiębiorstwa. Wskaźniki takie jak rentowność metra kwadratowego ekspozycji, czy wydajność pojedynczego pracownika służą ocenie nie tylko własnej firmy, ale są świetnym narzędziem do analizy działań całej branży, w tym również konkurencji. Reprezentuję pogląd, że przewagę konkurencyjną osiąga nie ta firma, która stosuje niższe ceny, tylko ta, która osiąga wyższą wydajność pracy, czyli – upraszczając – ta, która przy wykorzystaniu danych zasobów może wykonać więcej konkretnych działań. Konsekwencją wzrostu wydajności jest jednocześnie zdolność do konkurencji cenowej. Odnosząc to do doświadczeń naszej firmy, w 1997 roku wdrożyliśmy m.in. autorski system zarządzający pracą magazynu, oczywiście działający przy wykorzystaniu techniki informatycznej. Inwestycja ta znakomicie przyczyniła się do zwiększenia efektywności działania całej firmy. Obecnie, w celu dalszego zwiększenia wydajności, system ten zamieniamy na nowy. Tym razem będzie to system przygotowany przez wyspecjalizowaną firmę zewnętrzną – złożoność współczesnych informatycznych systemów wspomagających zarządzanie jest tak duża, że pojedyncze firmy handlowe nie są w stanie tworzyć gotowych rozwiązań we własnym zakresie.
Nasze zasadnicze cele i sposób widzenia pewnych procesów związanych z działalnością firmy nie zmieniły się, zmieniło się natomiast podejście do wielu zagadnień. Kładziemy dużo większy nacisk na pracę zespołową oraz wspomniane już poszukiwanie nowoczesnych technologii na zewnątrz firmy.
Proszę również zwrócić uwagę, że konkurencja poprzez poszukiwanie najtańszych produktów nie jest naszym celem. Skupiamy się na tym, aby dostępne u nas towary były dobrej jakości i aby nasza oferta była relatywnie korzystna dla klientów, co spotyka się z ich aprobatą. Staramy się współpracować z liderami polskiego rynku branży sanitarnej. Stworzyliśmy własny system oceny jakości tej współpracy. Ocena ta dokonywana jest pod kątem wielu kryteriów. Bierzemy pod uwagę m.in. tzw. wartość ekonomiczną, jakość wsparcia marketingowego, logistyki itp., i na tej podstawie budujemy swoją politykę w stosunku do producentów.

– Firma Femax znana jest ze szczególnie oryginalnych i pomysłowo organizowanych spotkań przygotowywanych z myślą o Państwa klientach. Jakie są przyczyny aż tak silnego zaangażowania w tym obszarze działalności?
W trakcie naszych oficjalnych spotkań nie zawsze możliwe jest nawiązanie „przyjacielskich” kontaktów z naszymi kontrahentami. Zdecydowanie inaczej jest w przypadku imprez o charakterze nieoficjalnym, choć przyznam, że nie jest to nasz jedyny sposób na budowanie dobrej komunikacji z klientami. A ponieważ nasi odbiorcy przyzwyczaili się już do regularnie organizowanych imprez, przypuszczam, że gdyby ich kolejna edycja nie doszła do skutku, z pewnością spotkalibyśmy się z pytaniami o przyczyny takiego stanu rzeczy. Jest to ważny argument za zachowaniem swoistego rodzaju tradycji pomagającej kształtować stabilny wizerunek firmy. Równie ważną funkcją tego typu imprez jest ukazywanie potencjału firmy. Stanowi to rekomendację dla niej w oczach tych uczestników. Jednakże nie jest to najważniejszy czynnik decydujący o lojalności klientów.
Nawet takie imprezy jak indywidualne wyjazdy z niewielkimi grupami klientów nie zbudują lojalności w dłuższym horyzoncie czasowym, jeżeli codzienna praca nie będzie odpowiadać potrzebom. O wiele bardziej preferuję sytuację, kiedy klient wybiera nas nie dlatego, że związaliśmy go pewnym zobowiązaniem moralnym z tytułu naszego zaproszenia. Chcemy, aby współpracował z nami dlatego, że jesteśmy kompetentni i współpraca z nami jest korzystna na wielu płaszczyznach.

– Państwa firma współpracuje na co dzień z przeszło 150 dostawcami. Jak ocenia Pan jakość tej współpracy?
Wydaje mi się, że całość tej współpracy to ciągły proces, korzystny zarówno dla nas, jak i naszych dostawców. Nie mogę powiedzieć, aby z tego powodu powstawały w naszej firmie poważne trudności. Jest wręcz przeciwnie – najlepiej widać to w sytuacjach, kiedy np. rozpoczynamy sprzedaż produktu, którego jeszcze nigdy nie mieliśmy w swej ofercie. Zmiana nawyków u klientów, przekonanie ich do nowej technologii może oznaczać konieczność wielu lat intensywnej współpracy z dostawcami i aktywnego wsparcia z ich strony. W naszej firmie nie sprzedajemy „anonimowych” produktów – można u nas znaleźć produkty o znanej i silnej marce na polskim rynku. Oczywiście jak zawsze są pewne mankamenty. Także dziś są jeszcze producenci, którzy wciąż popełniają błędy przy realizacji zamówień, nie przestrzegający po prostu współczesnych standardów. Co szczególnie znamienne – w grupie tejznajdziemy popularnych producentów. Ciekawe jest to, że stosunkowo dobrze oceniam jakość współpracy z rodzimymi firmami. Nie jest to na pewno kwestia odległości, gdyż sprawność transakcji handlowej należy mierzyć stopniem realizacji zamówień oraz czasem dostawy, od wyjazdu z fabryki do momentu przyjazdu do nas. Dla nas, jako firmy handlowej istotna jest przewidywalność działań producenta, realizacja zamówienia zawsze w ten sam sposób, w tym samym terminie. Bezbłędność pracy dostawcy, jego dyspozycyjność logistyczna przenosi się nanaszą wydajność.

– Są Państwo członkiem Grupy ABG – w jaki sposób fakt ten przekłada się na wyniki osiągane przez firmę Femax?
Niewątpliwie obecność w Grupie przyczynia się do umocnienia naszej pozycji oraz bycia bardziej konkurencyjnym na rynku, chociażby ze względu na koncentrowanie zakupów u producentów, co daje efekt skali. Drugim obszarem osiągania znacznych korzyści jest wymiana doświadczeń zawodowych pomiędzy poszczególnymi członkami Grupy. Reprezentuję pogląd, w myśl którego obydwie wymienione sfery są co najmniej równie ważne. Jeśli mamy uzasadnioną potrzebę poszukiwania nowych rozwiązań, których nam brakuje, a którymi dysponuje inni, to najłatwiej interesujące nas informacje pozyskujemy od naszych partnerów z Grupy. Dzieje się to na wiele sposobów; sam przepływ i wymiana informacji nie są sformalizowane, natomiast istnieje między nami duża otwartość jeśli idzie o propagowanie swoich sprawdzonych i efektywnych rozwiązań organizacyjnych. W ostatnim czasie, aby dodatkowo pogłębić tę formę współpracy, wymianę wspomnianych informacji koordynuje zarząd Grupy. Zajmuje się on m.in. przygotowywaniem opracowań, w których prezentowane są wyniki analiz różnych procesów. Firmy, które są gotowe, mogą zająć się wdrażaniem konkretnych, opisanych rozwiązań.
Sytuacja wygląda w ten sposób, że poziom integracji wzrasta. Wzrasta również poziom unifikacji ofert poszczególnych firm handlowych. Grupa ABG jest na tyle szczególna, że tworzy ją mała liczba firm, ale każda z nich (nie wyłączając naszej) należy do liderów na lokalnych rynkach.
Obserwuję też zjawisko znacznego zwiększenia otwartości i nie zamykania się we własnym gronie przez właścicieli firm zrzeszonych w Grupie. Wszystkie te firmy odnotowują wzrost organiczny powyżej średniego wzrostu w całej branży, w związku tym wydaje mi się, że posiadamy w swym ręku narzędzia pozwalające na dalszy rozwój. Udało nam się wprowadzić m.in. pewne standardy, żeby wspomnieć choćby ubezpieczenie należności, które jest dość ważnym narzędziem rozwoju firmy.

– W jaki sposób członkostwo w dużej organizacji handlowej wpływa na konstruowanie oferty Pana firmy; czy wspólna polityka rodzi ograniczenia w tej sferze?
Jest oczywistym, że jeśli jakaś firma wcześniej włożyła duży wysiłek, aby wprowadzić na rynek konkretny produkt i czerpie ona z tego tytułu wymierne korzyści, to zamiana na inną, określoną w ramach całej organizacji ofertę musi być odpowiednio korzystna. To, że jednak wzrasta udział zakupów odbywających się na bazie umów podpisywanych na poziomie całej Grupy świadczy, że proces unifikacji ma się dobrze. Z drugiej strony unifikacja nie może mieć charakteru totalnego; byłoby to błędne – są przecież duże różnice na lokalnych rynkach, które należy w możliwie największym stopniu wykorzystać. W związku z tym działamy w ten sposób, aby zmiany wdrażać ostrożnie. Tam gdzie się da, staramy się narzucić swoje standardy, tam gdzie nie jest to możliwe, bronimy tego, co już zostało osiągnięte. W dłuższej perspektywie to godzenie interesów z ukierunkowaniem na unifikację produktową jest oczywiście korzystne, należy tylko wybrać ku temu dogodny moment, aby po prostu nie zniechęcać klientów do współpracy nagłą zmianą asortymentu.

– Jakie sposoby budowania przewagi konkurencyjnej na lokalnych rynkach uważa Pan za najbardziej perspektywiczne?
Według mnie są to typowe zagadnienia, o których wykłada się w szkołach marketingu. Należy więc właściwie zidentyfikować klienta oraz właściwie określić jego potrzeby. Trzeba ustalić jego model, przewidzieć jego zachowania itp. Należy uwzględnić to, czego jesteśmy świadkami – mamy do czynienia z rewolucją handlową; ludzie składają zamówienia w sklepach internetowych nie mając pojęcia gdzie one się naprawdę mieszczą i wysyłają często spore pieniądze kierując się wyłącznie liczbą rekomendacji. To istotna zmiana modelu handlu i część klientów zmieni sposób dokonywania zakupów. Jeśli się weźmie pod uwagę te wszystkie czynniki, to naturalną konsekwencją jest działanie ukierunkowane na zaspokojenie potrzeb klientów w nowych warunkach. Oczywiście z pełną odpowiedzialnością z tytułu ewentualnego błędnego wyboru. Inne sfery, gdzie można szukać źródeł przewagi konkurencyjnej to optymalizacja własnych inwestycji w rozwój firmy. Nie stać nas już na to, by marnować środki na cele, które może i zaspokajają nasze wewnętrzne potrzeby, ale finalnie nie służą klientom. Pieniądze naprawdę trzeba wydawać mądrze, aby one pracowały na nas. Kiedyś budowało się firmę będąc pełnym dumy z jej kolejnych sukcesów i ciągłego rozwoju. Choć dziś w pewnym sensie jest podobnie, w obecnych czasach trzeba po prostu lepiej liczyć wszystko to, co jest związane z jej istnieniem. Należy zawczasu znajdować takie obszary działalności, które nie będą się kurczyć, tylko rozszerzać. W naszym przypadku twierdzenie to wiążemy m.in. ze wzrostem zamożności naszych obywateli. Coraz większą część swych budżetów przeznaczają oni na urządzanie mieszkań, zwracając uwagę na jakość wyposażenia. Właśnie pod te potrzeby należy tworzyć potencjał dystrybucyjno-handlowy, który im sprosta.

– Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁ: ANDRZEJ TOPCZEWSKI
REKLAMA

REKLAMA

Newsletter

Najciekawsze artykuły z naszego serwisu codziennie w Twojej skrzynce
REKLAMA